一点，大、中、小不是指职位高低，而是日常工作的影响范围，没有任何排座次的意思。对于学术或者技术超

强的人，其职位和地位肯定也不低，很有可能是资深科学家，但是他的日常工作影响的范围会比较小。通常说

来，此类人大部分时间只用专注其科研和开发就完全胜任了，是为小用。对于才这个等级的人，大部分可能处

于企业的管理层，对上和对下的沟通是他们职责的主要内容，其影响范围也是有限的，是为中用。而对于人这

个等级，他们可能位于企业的决策层，作出的决定会影响到整个企业，是为大用。而且，这三者很有可能是互

相包容的，可大用者通常都很有才，做中用通常也是没有问题的，技术出身的中用者，让他临时回到小用也是

毫无困难的，一个兼具学和才的人可以当技术骨干，也可以当技术领导。当一个人具备了完整的能力体系结构

的时候，他可以自如的穿梭于各个层次的岗位。在IBM，我就曾经见过一个三者兼备的人。他曾是北大教授，

到IBM后，曾在Watson研究中心做访问学者，学上面绝对没有问题；之后，带领几个人开始做项目，组织技术

开发，与客户沟通谈判，显然在才方面，他也是佼佼者；这个团队越来越大，他成为高级经理，影响范围不断

扩大，人这一方面的因素开始发挥主要作用，成为一个大用者。更令我敬佩的是，他还能从高级经理的位置下

来，再一次投入研发的岗位，从零做起，开辟新的研究方向。这样的人，拥有创造价值的无穷力量。再者，人

是改变和发展的。通过锻炼和积累，这三个方面是可以互相转化的。也许一开始某个人在学上面显得比较突出

，经过一定时间的工作，他在才这方面可能会更突出，这时完全有可能实现从小用到中用的变迁。所以企业的

用人并不是按照这个规律一成不变的，而是用发展的眼光来看待这个问题。是否具有发展的眼光，也成为企业

用人策略优劣的标准之一。许多人力资源做的比较出色的公司，会给出完整的员工职业发展道路，宣称为每一

位员工量身定制一个职业规划。而用人不当的公司则很可能成为人才的坟场，大材小用最后可能把一块金丝楠

木或者黄花梨木变成朽木。小材大用则可能导致机构的腐朽和毁灭性的坍塌，这在许多官僚化比较严重的地方

可以看到。
与企业相对应，个人职业发展道路上，也需要从这三个方面出发去寻找职业人生的路线图。你的目标是什么？

是以技术为核心的小用，还是以管理为核心的中用，或者是以决策为核心的大用？是在一个职位上做到底，还

是有计划的实现三级跳？问题是大部分人目标不一定清晰，有了目标也不见得清楚通途在哪里。这时就要找准

当前的坐标。我现在在什么位置？我下一个位置在哪里？我怎样达到下一个位置？我需要在学、才、人哪一方

面下功夫？按图索骥，没有目标会渐渐明确目标，没有通途会渐渐找到通途。弯路是一定会走的，因为没有捷

径。弯路也是必须走的，因为没有弯路就没有经验的积累。大家都是摸着石头过河。我连河都没有下，也就没

有什么经验好分享了。